公司其他每个部门都有3到四个人承担设计，制图，电气，装配，到软件，所有的东西只有我一个人
一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：
1. 绩效管理目标不明确。
企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。
2. 人力资源部的工作重点不当。
人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。
3. 考评人员的局限性很大；
第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；
第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。
4. 考评内容不合理。
第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗
第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。
第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。
考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。
5. 绩效管理手段“一刀切”
第一，绩效考评指标一刀切。
第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；
二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：
1. 绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能力，这显然是不必要，也不合理的。
2. 绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。
3. 绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛盾。
4. 绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。
5. 考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。
6. 评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考核却让这些人对财务部门人员进行考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。
7. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。
三、答：我认为天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题：
1. 天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。
2. 评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。
3. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得分较低。
4. 评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。
四、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？
答：天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。
采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。 通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。
这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。
因此，绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。我认为可以选择以下做法之一：
第一，可以将考核公式设置为：产出+干部评分+普通员工评分。其中评分比例为5:3:2，每个员工的评分以个人产出为主，相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。
第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。
五、答：可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系：
1、明确考核目标：
由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。
2、调整人力资源部的工作：
增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件，将人力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。
3、确定考核人员，辩证看待和使用360度绩效考核方法=
民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。
人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。
4、制定考评内容
首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重基本相等。
其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的重点应放在他具体完成了多少工作，取得了什么样的成果，而不应放在周围人对他的评价上。
最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。
5. 保证绩效考核的公平性。
针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。
6. 着力解决全员激励的问题。
我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。
最后，要注意沟通问题。
进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。
1、拍屁股走人，离开这种单位不要说任何理由，别人会认为你是傻子。
2、不想走就努力变成他们的样子，就是成为你最讨厌的人。
2.不用急着离职，先尝试投简历，找好下一家，对看看外面的行情，在对比自己家，觉得别家更好直接提离职，觉得还能再谈谈，找领导说明情况，要么尽快招人，要么我只干我能完成的部分
3.你这是一人干了四人的活，还持续半年了，这都不提加工资？我觉得公司不会要你离职，典型的要驴干活又不给驴吃草。
4.大老爷们怕啥，想好对策直接和公司提，有能力哪里都能干，自信点 来自职Q用户：孙先生
首先可以先和公司人力沟通协调让他们询问老板的意见可以让他们再请些员工实在不行只能离职因为这么多工作很难保证不会出错到时候你出错人家就有理由辞退你了 来自职Q用户：于先生
一个公司都有哪些部门
答：一个公司通常包括以下部门：1、董事会或者执行董事。由股东董事或职工代表董事组成；2、股东会或股东大会。由全体股东组成；3、监事会或者一至二名监事。监事会由股东监事或职工代表监事组成。【法律依据】《中华人民共和国公司法》第三十六条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照...
通常一个公司有哪些部门?各部门的职责是什么?和各部门之间的关系
答：4、向学生会常委会议汇报自己分管的工作,完成主席交办的其他的工作任务。 三、 秘书长职责: 整个学生会的核心所在,负责学生会内部各部门之间的协调工作;是学全会对外视窗,也是整个学生会形象的代言者。负责如:有关章程的修改,整理以及案籍的管理和储存工作。本部的主要职责如下: 1、学生会例会,考勤工作和内容记录;...
公司都有哪几个部门?
答：人力资源主管、行政主管）。大型公司 ，集团公司（总裁、副总裁、总裁助理、总裁办主任、人力资源总监、销售总监、技术总监、财务总监、生产总监） 分公司： A）较大分公司与中等企业相同； B）较小分公司与小型企业相同一个成熟的公司至少包含以下部门：行政部、财务部、质量管理部、营销部、营运部、...
小型公司有哪些部门
答：问题二：中小型企业一般分哪几个部门 这个要根据行业和企业特点来定。一般至少要有行政人事、财务、营销、生产四个部门 1、综合管理部门，可以称为综合部、综合管理部、行政矗事部、行政部、人力资源部；2、市场营销部门，可以是市场部、销售部、营销部；3、财务管理部门，可以称财务部、财务管理部、...
企业都有哪些部门,分别负责什么工作?
答：（2）总经理：全面负责公司的日常管理经营活动 常务副总经理、技术副总经理、销售副总经理、财务副总经理、行政副总经理、各子公司经理 （3）部门设置： 总经理办公室：为总经理服务，负责总经理需要材料的整理分析等 （4）人力资源部：负责公司的人力资源管理工作，比如招聘、面试、转正、劳动关系管理、薪资...
一个公司的组成部分有哪些?各部门的职能具体做什么?
答：5、后勤部就是以后勤保障为主要工作的部门。该部门直接作用于团体内部其它部门，对其它部门的正常运作具有至关重要的作用，对实现团体目标任务起间接作用；简言之，后勤部是为其它各部门职能能够顺利实现提供物质服务的一个部门。6、公关部：企业社会组织内部的公共关系部是由专职人所组成的，贯彻社会组织的...
一个公司的组成部门有哪些?各个部门怎么运营?
答：2、人力资源部：公司人事、培训、劳资、考勤、保险、职称等；3、财务部：费用收支、预决算、工商税务等；4、生产技术部：公司生产技术管理、技术革新、设备维护检修费用、质量监察监督；5、计划营销部：市场营销、经营、客户服务等；6、安全监察部：安全生产管理和监督；7、其他部门还有：党群工作部（或者...
想公司管理合理,是不是搞五个副总,然后每个部门安排两个到四个领导?
答：题主没有明确公司性质、规模，暂以私企为例讨论：配多少副总，与公司的性质、规模和需求相关。没有一定标准。除非公司特别成熟、有稳定的组织架构和明确配置标准。重要的部门，工作量大的部门，一般会配置配置一名正职领导，若干名副职领导，每个副职明确分管范围，也是根据需要设定。可能会有2－4名领导，...
一个公司都有哪些部门?
答：如果是一个生产制造型企业，那公司的生产部门和研发部门绝对是最核心的，两个财务部门，人事部门后勤部门之类的，都是为了这两个部门辅助，为了让他们的员工能够以更好的状态投入工作，为了研究出更多的新的产品，更多有用的产品，市场上占有更大的销量生产制造型企业，其他的智能都可以为高，甚至说财务都...
一个公司的组成部门有哪些?各个部门怎么运营?
答：\x0d\x0a5、计划营销部：市场营销、经营、客户服务等； \x0d\x0a6、安全监察部：安全生产管理和监督； \x0d\x0a7、其他部门还有：党群工作部（或者党委办公室、组织部、宣传部、纪检监察部、团委）、工会办公室、保卫部、后勤部。\x0d\x0a注意：公司各个部门只有团结协作，公司才可以顺畅、...
