人力资源管理存在的 价值是什么？
人民大学教育培训部人力资源管理老师给你的回答：
现代HR管理可以从传统价值观中汲取养料，让自身成长得更好。我们来看一看传统价值观对现代HR管理所起的作用。
诚实守信
儒家文化倡导“仁、义、礼、信”为做人的基本准则。诚信是一切道德的基础和根本，是一个社会赖以生存和发展的基石。
香港富豪李嘉诚认为，商人最重要的素质就是“信”。他说：“我现在就算再有多十倍的资金也不足以应付那么多的生意，而且很多是别人主动来找我的，这都是守信的结果。”在对其子李泽锴的教诲中，90%的内容是有关中国的传统哲学：如何守诚信和讲义气。
在现代企业的人力资源管理中，应该充分发挥和利用中国人诚实守信的传统，把诚信作为企业精神和企业文化的重要内容贯穿始终。以诚信作为人员的基本素质要求，进行公平、真实地录用、考核和奖惩，在组织的内部管理上，要力求建立公正、公平和信任的工作环境；在企业的运作和市场的开拓上，必须树立重合同、守信用的良好企业形象，这样才能在激烈的市场竞争中占得先机。
仁爱和谐
儒家文化强调“仁”、“义”，注重“人格”，将“我”的责任定位于“齐家”、“治国”，处事讲究友情，经营顾及长远，讲究勤俭持家、艰苦创业。
现代人力资源管理理念，把企业的一切管理活动围绕着调动自身员工的主动性、积极性和创造性来进行发展。企业的终级目标不仅是实现经济效益，还要满足企业员工的需要。这与传统的仁爱观不谋而合。
现代人力资源管理注重对员工的尊重和关爱，多方面满足其物质及精神需求，为员工提供一整套工作生活条件与激励措施(如员工参与管理，职业发展计划，工作再设计，内部提升等)，营造一个良好的文化氛围和工作环境，使员工深切体会到企业的温暖，从而以企业为家，以企业为荣，并为企业创造出较好的经济效益。
团结敬业
集体主义是中国的深厚传统，“大家为人人，人人为大家”，是基于共同的宏伟目标和理想，而不单纯是靠血缘关系。
在企业人力资源管理中，一个重要的要领称为“整合”，就是使员工之间和睦相处、取得群体认同的过程，是员工与组织之间、个人认识与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程。在人力资源的整合中，充分利用中国人的主义思维与群体认同观念，可以起到事半功倍的效果。强调个人在组织中的作用，就需要使个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，从而实现个人与组织的共同发展。
睿智勤奋
中国人的智慧和勤劳是世界公认的。在全球高新科技领域，处处可以看到中国人的身影，一大批中国学子，走上了世界经济和技术的最高舞台。
现代企业员工都期望自己在工作中能充分发挥自己的潜能，提高自己的素质和才能，得到晋升和嘉奖。面对员工在这方面的期望，组织应当积极做好员工的能力与素质评估工作，合理地配置好每一名员工，使之能最大限度地发挥能力，并设法为员工提供发展与晋升的机遇，提供必要的培训，实行民主式的管理，为员工设计与规划职业生涯发展道路。
作为人力资源管理人员，需要做好三件事：一是绩效管理，做好了可以让老板比较满意，因为这样的话在他认为就有了工作考量的标准，干多少活给多少钱；另一就是做好薪酬管理，要让员工明白自己做到什么程度和达到什么样的标准就能拿到什么样的待遇；三是做好公司的整体人力资源的梯队建设和人才通道发展计划。
人力资源管理部的存在有两个重要使命：一是帮助企业成功，二是帮助员工成功。实现了这两点，人力资源部存在的价值也就体现出来了。如何帮助企业成功？有“一个核心，两条主线”，要人力资源部门充分领悟并实践到位。
一个核心，即聚焦企业战略这个核心，人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法，围绕企业年度目标，人力资源管理部门要组织：
纵向上，能将目标层层分解落实；
横向上，实现部门之间的协同，形成聚焦目标的合力。
比如，围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先，人力资源管理部门要有相关的机制和方法，保证企业和各部门能进行目标分解。具体到营销部门，要实现10个亿，营销部的各业务部门要做什么，各业务部门的各个岗位又要做什么，实现逐层分解，确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次，在横向上，营销部门要实现10个亿的销售目标，需要取得哪些部门的协同，各部门在事前要达成共识。在此基础上，形成步调一致的行动策略。
两条主线为：
一条主线是“价值创造链”。保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值，如何评估创造了多少价值，如何为最终创造的价值进行计酬与分配。
一条主线是“人才供应链”。首先要识别企业关键岗位；第二要做好关键岗位员工匹配度的测评和规划；第三要能做好关键岗位员工的能力管理。
如何帮助员工成功？其前提是知道如何帮助组织成功。无论是招聘还是任用，尽可能依据标准做到人岗匹配，或选拔有潜力的人上任目标岗位。然后，还应做好员工的能力发展工作，确保人的“增值”。
人力资源管理存在的价值：
马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。因此，人力资源价值就表现为：
1.维持人力资源再生产的生活资料价值；
2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；
3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。
人力资源的历史产生视角是为了对抗工头的粗暴式管理，但并不是完全取代工头对雇员的管理。是在管理的科学性上，管理的理论和方法上补位工头，使得工人的产出更加有利于雇主。
随着历史的演进，人力资源的价值演进就主要集中在两大块，我们常用的：一个是关注组织，一个是关注人。
关注组织，也就是，组织要靠什么样的排兵布阵来实现业务目标，我们的结构是什么样的。关注人，也即是组织中有哪些关键核心的人才，这些人才如何被识别且被留存下来。
关注排兵布阵
如何关注排兵布阵，实现组织的最优结构，从而支撑组织目标呢？这里有一个大的前提就是对业务底层逻辑的认知。
业务模式是首先要先了解的。
了解业务模式要抓的是业务目标和核心的业务流程。哪些关键的业务流程支撑业务目标。这些流程的关键节点是怎么被定义的。
了解业务模式，业务目标以及业务流程以后，对实现目标的关键路径进行演绎，对关键的节点进行定义。针对每个关键的节点，所需要的岗位的画像要清晰描述。这一系列节点的整合，就是对排兵布阵的布局。
组织结构定义好之后，要配套三大资源：决策权/价值评价系统/价值分配系统。
关注核心雇员
对核心雇员的关注采取的是识别核心雇员以及激励保留核心雇员。
组织中大部分的利润是有少部分的核心雇员贡献的。核心雇员的关键指标有哪些呢？认同组织的价值观，具备高绩效的交付能力，具备一定的影响力，或者在产品或市场等领域有突出的贡献。
人力资源要有一套识别和衡量核心雇员的体系帮助业务负责人定义和确认核心员工。这是人才的识别阶段。
那么如何去激励呢？
对核心雇员的激励力度要大。组织在盈利的时候好说，拿出一部分来激励核心雇员。组织没有盈利的时候呢？注意，也要拿出一部分来激励核心雇员。这部分哪里来？一个是优化掉低绩效的雇员，一个是股东拿出一部分来支撑。
以上是识别、激励组织中的核心雇员。那么如何保留呢？那就是要给核心雇员更多的平台和机会。多一些项目的历练，多一些培养的倾斜，多一些大的平台的给予，让他在你的组织里有成就感，有更多的价值感。
其实，不管外面环境怎么变换，关注组织结构和关注高绩效的核心雇员是人力资源最主要的两大价值。对这两大价值点的研究，并且依据公司的规模和特质进行适当的调整，落地且有效的支撑起组织的业务目标，这样的人力资源，不会差。
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