为什么沃尔玛在中国比不过家乐福，家乐福里乱死了，像个农贸市场
管理漏洞百出
前不久，沃尔玛的门店终于进入了上海市场，这个迟于家乐福门店14年的新店没有给业界带来什么惊喜和恐惧，在众多媒体的聚光灯下，我们看到的是一个管理漏洞百出的中国版沃尔玛…
… 漏洞百出
第一，敏感商品的价格不低，导致其在消费者心目中的“天天低价”的形象成为了泡影。在沃尔玛6.9元每只的特价烤鸡只有半斤多一点，每一只都像是鸽子大小。而农工商一家大卖场开张时5.8元一只电烤鸡每只都在一斤以上。而在化妆品专柜，也被顾客质疑其低价不低，售价18.5元的旁氏海藻洗颜泥在杨浦区平凉路上的欧尚超市只卖17.4元。
第二，门店服务不到位，开业现场混乱。开业时门店所在的临沂北路水泄不通，寄包的箱子根本不够用，据说连收银系统都累趴下了，导致结账的人排了十几米长的队伍，连沃尔玛的工作人员也说顾客的情况超过了预期，这种借口对于深具行业经验的大型企业来说好像说不过去。整个购物过程，有消费者反映，买东西才花了2个多小时，结果结账就排了1个多小时，这种情况好像真的不应该发生在沃尔玛的门店。
第三，商品配送不及时，大量商品缺货，且一断货就是10天以上。开业当天就有上百种商品缺货，在随后的调查中记者发现，在沃尔玛的门店中上海本地出产的玉棠牌绵砂糖、金枫牌加饭酒以及鼎丰牌酱油等日常生活食品，均被贴上了缺货的红色标签。此外，食品类的方便面、饮料、饼干等，缺货现象依然存在，甚至沃尔玛独家的自有品牌惠宜牌柔菊茶，也被贴上了缺货的红色标签。 这一切表象让人怎么都看不出沃尔玛的强势在什么地方？归根结底，沃尔玛在中国市场上的发展虽然已经有十几年，但是还有很多本土化的路要走，中国市场与美国有太多的差别。 迷途物流
沃尔玛的供应商管理体系是一种典型的中央集权式管理。早在1995年沃尔玛曾先后在中国深圳建立了盐田配送中心和负责北方区的天津建立的配送中心。这一点完全符合其在美国开店的宗旨，即先建配送中心，围绕着配送中心一天的车程范围内进行选址开店，这是它的一个开店策略。当他来到中国后，沃尔玛对供应商的要求依然非常的严谨，例如沃尔玛对于供应商的时间管理是最苛刻的。
一般来说，国内的零售企业下达的订货会限定供应商在一段时间之内送到，如果延迟也往往是先收货后处罚。但是沃尔玛订货要求供应商在指定的具体时间达到，在目前的交通状况和物流配送能力的现实环境下，供应商还很难适应。由于交通堵车等非人为因素，供应商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货。如此，只能再次约定，再次重新配送。上海的大部分供应商无法匹配沃尔玛这种时间管理。对于一些本土的供应商，因为没有自己的物流公司，都是聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。
诚然，在国外物流的运作是重要的，对于国内的零售企业而言，也无不以沃尔玛的物流体系为学习的榜样，但是沃尔玛的物流系统的做法是在美国本土发挥出的效果，让一辆宝马轿车跑在山区的崎岖山路上估计其速度未必能超过北京吉普。在中国的市场环境下，在一个零售门店中，顾客的满意度是第一位的，经销商的错不能连累到了顾客的购物啊。
笔者曾经问一家国内的连锁零售企业的物流中心经理，如果你有货要配送到外地的门店，发车时间到了，供应商的货没有到，怎么办？是等待还是开走？该经理这样回答：肯定是让配送车走了。供应商的货到了以后，我们验收入库并收供应商延迟的罚金和零担运输的费用，由我们找零担车辆转运这些商品。这样以来，既能按时向门店发送商品，不影响门店的正常收货和上架销售，又能对迟到的供应商以惩罚。有时候，零担的运输车队的车辆比我们物流配送车的速度还快呢。 价格短板
沃尔玛上海店所暴露出的开业卖场秩序混乱，商品价格制定不合理的问题反映出这家具有数十年历史的企业在中国市场上的不成熟。沃尔玛在中国的门店选址和评估上，由于成本和环境的因素，其选址的手段与国内企业的分析能力无二，缺乏对整个商圈范围的全方位预估和评价。在什么是敏感商品，敏感商品的价格应该调整到什么位置，在什么时候可以逐步调回，这一系列的考题上，沃尔玛似乎完成得并不漂亮，甚至缺乏某些国内企业为了争夺市场不惜血本换取市场的魄力。有人甚至将沃尔玛的价格温存归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”的策略本身将商品的价格定在普通零售价格和最低水平之间，而不是最低价格。因此，看不到最低价的精明顾客就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。在众多消费者眼中，沃尔玛的价格优势绝对不明显，它的价格水平属于中等水平，并非是占有绝对的领先优势。
眼看顾客的渐渐离去，沃尔玛中国内部讨论并通过了一套模仿对手家乐福的价格调整方案。所有负毛利商品，沃尔玛将与家乐福价格持平；所有赢利产品，沃尔玛比家乐福下调3％至4％。这是沃尔玛进京以来第一次实行大规模的降价策略，待时机成熟后将立刻实行。这一做法的成功与否暂时难以得知。
在美国本土，沃尔玛高举“天天平价”的营销大旗占领了大面积的市场份额。而在中国单一的天天平价的方式显然不能适应中国市场的竞争环境。在这场沃尔玛与家乐福的市场竞争过程中，在价格和商品选择上，显然沃尔玛处于弱势，模仿家乐福的价格方案虽然容易，但是执行上还存在诸多的问题。一方面由于家乐福的大部分商品属于高低价模式进行定价，即促销时的价格与非促销时期的价格差距较大，变化较快。因为沃尔玛的总部对于门店的管理控制导致其价格跟踪反馈比家乐福慢，单纯的跟踪模仿恐怕是有一定难度。
其实，无论是天天平价还是高低价策略，企业都不可能只是单纯的使用其中一个策略。例如流行时尚类的服装和皮包，如果在商品上市初期采取低价策略的话，很可能给消费者造成低档商品的印象，而难以获得热衷于追求时尚的消费者的瞩目，并非每一种商品都适合一直采取低价销售。商品的价格策略的制定需要结合商品的品类属性，竞争环境，消费者的购物习惯等多方面因素进行设定，一个拥有数万种商品不同功能属性和定位的门店，怎么能够只有一种商品的价格模式呢？
因此，不管家乐福还是沃尔玛，也不论其采取天天平价还是每日低价，都要适合当地和当时的市场环境，消费者喜欢家乐福，并非他比沃尔玛规范，而是在于他比沃尔玛更了解中国消费者的需求……
我们不差一个家乐福。
家乐福赢利与沃尔玛亏损的幕后真相我们常常在一些伟大公司前有一个借口，那就是所谓的中国特色。所以，我们就自然而然地声称：他们伟大是伟大，但中国与外国不同吧?他们离我们太远，我们需要的是符合实际的“中国智慧”
不幸的是，这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额名列20位，这不仅比国美等中国连锁巨头低，而且还不及家乐福162亿的一半。
想当年(1990年)，沃尔玛当时的CEO格拉斯访华时，曾经满怀信心的宣称：沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹!但十多年过去了，不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及，甚至远远被竞争对手拉下，以至于有媒体用了这样的标题：沃尔玛折戟中国!
为什么强大的沃尔玛会在中国落败?或者说家乐福为什么在中国大获成功?有媒体总结到：“与家乐福相比，沃尔玛更缺乏中国式的商业智慧。”
那么，什么是中国式的商业智慧?在我们看到的报道中，举的一个例子是，沃尔玛一向强调诚实，比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实，为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是，沃尔玛在天津开了一家配送中心，这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用，可到现在，沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因，但外资公司在中国开店是需要批准的，这是一个不争的事实。
相比起来，我们在媒体公布的资料中看到，家乐福则利用“打擦边球”的方式，快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文，称家乐福在中国开的一些店属于违法行为，但结果是家乐福在中国开的店总数达到53 家，而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷，那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动，上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。
由于缺乏足够的事实与数据，我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析，对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”，如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功，却不得不让我们反思一个基本的问题：究竟什么是中国式的经营智慧?我们又需要什么样的中国经营智慧?
如果利用“政府关系”赚钱，如果利用自己的市场优势地位打压供应商，通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者，如果把诚信视为可以随环境改变的工具，把客户价值当成赚钱的幌子，所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话，那么，这样的智慧能够支撑我们成功多久?
当然，我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中，有一些与政府打交道的“智慧”，在经济高速增长中，拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”，我们是理解的。所以，我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功，来否定他们过去的成绩。但是，作为一种历史的成功或成绩是一回事，但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”，并进而以此来说明中国沃尔玛的失败，则是另一回事。
如果是仅仅以成败论英雄，而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势，那是一种什么逻辑?
可能是家乐福的价格比沃尔玛稍微便宜一些. 家乐福的服务质量太一般了.有很多过期的东西都被消费者曝光了.
沃尔玛选址是出了名的严格，不是一线城市基本都不会考虑的！家乐福对市场的定位没有沃尔玛的高，因此很多二线三线城市都能看到家乐福！但不能因此就说沃尔玛比不过家乐福，只是分店少而已，事实上沃尔玛的口碑要比家乐福好很多，因为家乐福是法国的，再加上去年的“抵制家乐福事件”，家乐福在中国的市场份额大幅减少！
家乐福一般都选址比较好，多在市中心，比较上档次；而沃尔玛似乎天生喜欢闹市，哪人多人杂往哪开，显得档次不高。
沃尔玛为什么在中国失败?
答：而人们也越来越脱离农村。这一系列的现象、因果，都导致了沃尔玛无法在中国的农村占领市场。租金也很贵，导致它们成本领先的战略行不通。2.供货。首先中国本身有本土的卖场，人们也习惯了这些卖场粗放的管理以及各种。沃尔玛在中国并没有很大的优势能让供货商等蜂拥给沃尔玛供货。供应商参差不齐，没有像...
都是零售业的巨头,为何家乐福退出了,沃尔玛还在经营?
答：一是平台型零售赚钱曾经太容易，二是在线上平台冲击下，实体店压力更大而对合作方的费用并未减，供应链也不愿意更多投入，这也成为了改革的阻力之一。沃尔玛也是这种问题，但相对看起来没有家乐福严重。沃尔玛的企业文化、经营理念虽然也有口号之嫌，在国内市场也有很多规则走形，但相对来说防损和风控体系...
不止家乐福,多个外资零售品牌在华纷纷倒下!背后或有2大真因?
答：不过,沃尔玛很明白,无论是生鲜产品,还是其他日常生活品,要想提高在零售中的竞争力,光靠新增配送中心还不行,最重要的还是强化对整个供应链环节的管理能力。 因此在向媒体开放的同时,沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩(Ryan McDaniel)介绍到, 沃尔码 未来准备投资80亿元用于升级物流供应链,其中包括新建或升级10余家物流...
沃尔玛在中国受阻的原因是什么
答：原因有以下几点：降低不了成本，不能做到真正的“为顾客省钱”，从主客观分析如下：1、建立在交通便捷上的美国物流系统在中国这种基础设施，特别是短途的高速公路网络的现状下发挥不出真正优势，造成物流成本居高不下。2、总部经常做一些没有深思熟虑的革新，中看不中用，浪费大量资金材料成本。3、信息...
家乐福沃尔玛各大商场纷纷倒闭,现又一巨头撤离中国,究竟怎么了?_百度...
答：近些年来电子商务带来的便利有目共睹，人们的消费观念也随着电子商务而改变，很多线下经营的实体超市和各个行业都遭受到了不小的冲击，不仅仅国内是这样，世界上不少的实体经营店都遭受到了不小的冲击，国内的华润万家，国外的沃尔玛等等，都面临着开门没几个客人，淡季的时候面临着关门的局面。其实这个现象...
沃尔玛为什么撤离中国
答：其次，中国政策对外省企业的新建或扩建大型零售业店铺进行限制，这也让沃尔玛在中国市场上遭受不小的困难。此外，由于沃尔玛在中国市场运营时间较长，在一定程度上也导致了一定的品牌疲劳和退缩，进一步削弱了它在中国市场上的竞争优势。最后，随着新兴电商业务的发展和普及，越来越多的中国消费者开始选择在线...
家乐福为什么败走中国市场
答：就目前的情况而言，家乐福深陷倒闭传闻，尽管官方多次澄清，但是只要还在不断关停店铺，那么传闻就不会完全消失。再加上目前家乐福在中国零售行业中已经呈现颓势，如果不能及时转型寻找新的出路的话，那么家乐福就只能遗憾暂退中国市场。更何况目前沃尔玛和其他相关的零售企业基本上已经占据了家乐福的大半江山...
国内的超市和沃尔玛比较,优势在哪里?劣势在哪里?
答：不过，他在中国并不是最好的，最好的是大润发超市，虽然外界评论大润发现在是外资（台湾）企业在中国最强的，营业额第一，已超沃尔玛和家乐福。但我认为大润发是国内最好的。在有大润发和沃尔玛的地区，你可以看一看，大润发人满为患，而沃尔玛、家乐福之流却没几个人，员工导购比顾客多，这是事实。
沃尔玛的物品和别的大型超市里物品比较,是相对便宜的?
答：沃尔玛是大型超市，它的进货渠道要比其他超市多很多，几乎没有可比性。它的进价成本也会比超市低。另外，因为它的购买人群众多，所以它可以把利润放低一点，所谓薄利多销。 以前做超市供应商，沃尔玛，欧尚，家乐福，物美，麦德龙，各家超市东西都买过，总体感觉沃尔玛产品更便宜，实惠一些，个人/家庭购买...
否认离开?4年关闭74家门店,家乐福已离开,沃尔玛还在坚持
答：不难看出，近年来沃尔玛在中国，过的并不“舒坦”。就算沃尔玛要离开，很多人也表示“不意外”。但对于上述传出的消息，沃尔玛却表示：不对外界流言做评价，也无任何出售中国业务的计划。从这个回应中，不难看出沃尔玛还打算，继续待在中国市场中。不过对于沃尔玛来说，如何挽回自己在华业务下滑的局面，才...
