国有企业在组织结构变革中如何做好人员配置
1、建立健全“二元一体化”运行机制和议事规则
没有规则，不成方圆。坚持一切从实际出发，实事求是，原则性与灵活性相结合，明确董事会、党组织、经营管理者的职责权限、议事规则和工作程序。一切按规矩办。只有按规则、程序办事，才能实现董事会、党组织与经营管理者之间的有序运转、有效结合，才能各自找准定位，依法履行职责。
党管干部原则与法人治理结构二者之间的目标一致性和优势互补性等内在本质联系，决定了“二元一体化”运行机制和议事规则的可行性和现实性。在建立现代企业制度的进程中，要丰富和发展党管干部原则在国有企业中的有效实现方式，要不断赋予党管干部原则新的时代内涵，并结合实际，在体制机制、方式方法和途径上寻找党管干部原则与董事会选择经营管理者、经营管理者行使用人权的切入点和结合点。
2、增强党管干部与法人治理在选人用人上的共识
国有企业深化改革的趋势和方向，坚持的是市场取向。同时，国体政体要求国有企业改革必须坚持政治取向。与此相适应，在国有企业中的用人问题上，法人治理结构体现的是市场取向，党管干部原则强调的是政治取向。因而，一方面，法人治理不仅要重视企业干部的经营管理能力和企业家素质，更要重视“德才兼备”，将人才衡量标准合理、合适、适度地体现政治忠诚度。另一方面，党管干部的政治取向要与市场取向结合起来，要注重党员干部是否具备企业家素质和经营管理能力，以适应市场经济和企业改革发展的需要。
国有企业在选人用人过程中，必须全面贯彻干部队伍“四化”方针和德才兼备、注重实绩、群众公认的原则，既要把党管干部原则坚持好、落实好，又要坚持依法办事，切实保障董事会、经营管理者各自的用人权，促进国有企业法人治理结构的规范有效运作。同时，要紧跟时代形势，紧跟发展需求，进一步解放思想，转变观念，深化国有企业人事制度改革，在选拔、任用、管理、激励、优化配置干部方面要进一步创新，以创新解决发展问题，以创新驱动发展。
3、建立与现代企业制度要求相适应的党管干部新机制
坚持把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，按照企业自身特点建立对经营管理者培养、选拔、管理、考核、监督的办法，并有步骤地实现制度化、规范化。
对于如何落实好党管干部原则，相关部门作为课题进行研究，一般认为主要职责是确定用人标准、研究推荐人选、严格组织考察、完善评价体系、加强监督管理，即在企业选人用人过程中具体概括为做到“五管”，把好“五关”：一是管原则，把好导向关；二是管标准，把好资格关；三是管程序，把好规则关；四是管机制，把好政策关；五是管监督，把好调整关。随着国有企业法人治理结构的不断规范和完善，党组织在企业干部人事工作中将逐渐从注重以个体为对象的、具体的、事务性的微观管理转到设计体制机制、关注人才培养、监督政策落实等宏观管理上来。
4、以创新的精神加强和改进国有企业党组织自身建设
国有企业党组织自身建设是否健康、是否坚强、是否具有先进性和纯洁性，是有效实现党管干部原则与法人治理结构有机地结合的首先前提和组织保证。为此，要按照稳定队伍、优化结构、提高素质的要求，努力建设一支梯次合理、善于围绕企业生产经营开展党建工作的复合型党务工作队伍，这是实践党管干部与法人治理“二元一体论”的迫切需要。坚持普遍性与特殊性、一般与个别、个性与共性相结合的原则，企业党务工作机构和人员必须纳入企业管理机构和人员编制，党组织活动经费从企业管理费中列支部分必须得到保证。建立党务工作人员工作责任制和考核制，并纳入企业管理人员责任考核体系，其待遇和奖惩原则上与同一层次经营管理人员一视同仁，党务工作人员与经营管理人员要进行必要的岗位交流。同时，要加强基层党组织和党员队伍建设，注意吸收优秀专业技术人员、生产经营一线优秀员工特别是优秀青年员工入党，把生产经营骨干培养成党员，把党员培养成生产经营骨干，使党员队伍成为企业最优秀的人力资源。
企业的组织结构对于企业日常的运营管理是非常重要的。卓普利特在行动学习项目中，接触过很多各种各样的企业，大到国企、世界五百强，小到私企、小工厂，每一家企业的组织结构都不相同。有的结构比较好，各层级人员设置和编排都很合理，有的则不尽如人意。卓普利特在企业管理培训中有着多年组织结构设计与优化的实践，正好前段时间在对一家客户进行定岗定编的培训管理时，期间发现该公司的组织结构实在是太过混乱，于是就想针对企业组织结构这方面的话题做一番阐述。
这个客户的主营业务主要有两个，设计生产制造销售于一体，一个三轮电动车，一个是三轮摩托车。公司表面上是以集团的形式存在，两个业务独立成两个事业部。先提及其中一个事业部的组织结构如下。两个事业部的组织结构基本上相同。
在事业部之上还有集团总部，设置了综合中心、采购中心、营销中心、服务中心等职能机构。初看这个事业部的组织结构，似乎并没有什么特别的问题。但细究下去，就会发现里面的很多问题。这些问题也是一个企业在进行组织结构设计与优化过程中都会遇到的。具体到这个公司，其组织结构的问题存在以下几个方面。
1.职能缺失。各事业部都没有设置独立的综合管理部，用于管理事业部的人事、劳资、行政等，但在事业部的下面各个部门，却又存在着综合管理部，这就使得集团的综合中心在传达指令时出现断层。同时由于中间出现断层，造成集团的综合中心人员配置很强，而各三级的综合科人员的配置则很弱。
2.职能没有统一。工艺职能是放在各车间下面的综合科里面，而在制造中心却又没有一个统一的工艺部门，可以用于协调各个车间的工艺活动，从而造成人员不能协同工作。
3.跨领域兼职的情况。设置职能部门的主要目的是为了培养专业化的分工。在同一个中心下面的负责人兼职另一个部门，已经是不太合理的一种情况。但该公司下面部门的负责人还兼职管理另一个事业部下面的部门。例如，事业部1的制造中心负责人还同时管理着事业部2的制造中心;更加令人难以接受的是，事业部1中的制造中心下面的设备部的负责人，还兼职另一个事业部2中的制造中心下面的设备部负责人。这已经无法用不合理来形容这种现象了。
4.权力的设置问题。下面一个工人的离职，除了生产科负责人要签字确认外，还需要由所属车间负责人、本领域综合办负责人、制造中心负责人签字确认，这还不够，还需要集团人力资源部的副职和正职都要签字确认。在一个组织结构中，是否需要设置这么复杂的控制流程。企业总是再谈效率的问题，但这已经人为的造成了效率的低下。
5.还有很多其它的问题，例如，部门设置、管理幅度、组织层级、副职配置、人员比率等等，也都存在这样那样的问题。
以上这些现象在一个企业的组织结构设计中或多或少都会存在。想要找到这些现象的解决思路，首先就要了解什么是组织结构。按照明茨伯格的观点，所有有组织的人类活动，都有两个基本且互相对立的要求：一方面要把这个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来以便实现组织的最终目标。从这个角度来说我们可以将一个组织的结构简单的定义为：将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
这一定义说明：组织结构的本质是员工的分工协作关系，是实现企业目标的一种手段，其内涵是人们在职、责、权方面的一种体系。所以组织结构又可简称为权责结构。这个结构体系由很多的内容构成，包括部门设置的原则即组织的横向结构、部门之间的分工、部门之间的协作、人员的配置、责任与权力的配置、汇报关系、层级结构即组织的纵向结构等等。
而组织结构一旦确定，运行与协调方式也就确定了。企业是一个组织，它的制度化、规范化运行需要一个组织结构的支撑。一个企业所选择的组织结构取决于单个要素或者是多个要素的组合，包括企业所处的行业、规模、生产技术特点、企业设定的战略目标、以及所面临的外部竞争环境等客观条件。
所有这些要素都会影响到企业的组织结构设计与优化和调整，一个组织结构不适用、不合理的企业是难以有效运行的。很多企业内部出现运营不畅的情况，很有可能就是因为组织结构出现问题造成的。
(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析
其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。
(2)单位整体工作量分析
单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作
对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。
2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量
和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来
确定完成某项工作所需的人力标准。
3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在
一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法
适用于无法以工作时间衡量的工作。
如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。
2.工作职能与技能的合理性分析
(1)岗位类型与性质分析
基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接
两类人员。
(2)年龄结构分析
年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。
(3)文化素质分析
文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。
为应对日益变化的内外部环境，企业总是要不断调整组织结构和转变企业运营模式，以实现组织战略目标。在企业组织结构变革中，主要包括组织框架重建、业务流程重组、规范管理制度体系建设、人员配置、绩效评估制度、激励体系、培训与开发等内容，其中最核心也是最难的便是变革后的人员配置部分，人员配置科学与否是实现组织结构变革的关键，尤其是中高层领导人员的配置甚至可以直接影响到企业战略目标的实施。（剩余2966字）
国有企业改革存在哪些问题和难点
答：问题：改革开放以来，国有经济得到长足发展，但国有经济布局仍存在着数量过多、战线过长，资源配置重点不突出，规模不经济，产业结构趋同现象严重等不合理的状况，严重制约了国有经济的竞争力和控制力。此前，就宏观而言，国企改革的一个主要方向是对国资和国企做战略性重组，破除行政垄断；国企应主要提供...
请问如何推进国企改革?
答：第二，深化国有企业改革，建立现代企业制度。一是推进党的领导与公司治理有机融合，充分发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用。推进党建入章，落实党委前置研究讨论，完善“双向进入、交叉任职”领导体制，全面加强党的建设，为企业高质量发展提供坚强政治保证和组织保证。二是加强董事会建设、落实董事会...
国企如何改革?
答：二、深化国有企业改革必须面对的经济利益问题 企业作为社会经济中的一个细胞,必然关注和谋求自己的经济利益,从社会经济发展的角度来看,这是经济发展的动力和源泉。在计划经济时期,我国国企和国企职工的经济利益长期被漠视,“大锅饭”、平均主义盛行,严重挫伤了企业与职工的积极性,这个问题应该成为国企改革中一个必须加以...
简述国企改革的主要措施?
答：国有企业改革的意义：1、更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用，进一步理顺政府与市场的关系。这包括完善要素市场体系和资源产品价格形成机制，加快行政体制改革。深化国有企业和垄断行业改革。2、进一步理顺中央与地方各级政府的财政分配关系。按照财力与事权相匹配的要求，以中央、省、市、县财政为基础，...
企业怎样实现成功的组织变革
答：企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路,明确自己想要的到底是什么,明确自己有什么优势和劣势,自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择,风险...
中国国企改革经历了哪些过程
答：改革的主要措施是实行厂长(经理)责任制,并在大多数国有企业实行承包经营责任制,对一些小型国有企业实行租赁经营,并在少数有条件的全民所有制大中型企业中开始了股份制改造和企业集团化的改革试点。到1987年底,全国国有大中型企业普遍实行了承包制,同年,中共十三大报告肯定了股份制是企业财产的一种组织形式,试点可以...
国企改革应该怎样面对现在的情况带来的挑战和机遇?
答：通过相互补充发展，向着大中小企业血脉相连、命运相依的生态发展。八、着重完善以管资本为主的国有资产监管体制 加大对国有资本投资、运营公司的授权，探索新的运营机制，在推动国有资本形态转化、推进供给侧结构性改革、调整优化存量、培育战略性新兴产业上更好地发挥国有资本投资、运营公司作用。
国有企业、民营企业及上市公司在管理理念和组织结构方面的差异_百度知 ...
答：上市公司的所有者为股东，是一部分人共同出资所创建的，公司的经营者是所有者所聘用的，公司的收益为股东所有。总的来产，这几个管理模式不一样，收益的分配者不同，所以效率不一样。国有企业早期的组织结构大多是直线职能式的，该结构简单明了，指挥系统清晰，责权关系明确，管理效率确实比较高，但是...
我国国企改革的问题及其对策
答：其中，市属国有企业累计完成169户，占市属企业总数的83.7％；县属770户国有企业基本上完成改制。 通过改革，所有制结构进一步优化，产业结构也得到了进一步调整，国有企业活力进一步增强。但随着改革的深入，改革遇到的阻力越来越大，未改制企业面临许多困难和问题，改革难度进一步加大。在改革过程中也出...
我国国企改革现在的情况?
答：三是一批国企干部思想涣散腐败，搞垮了企业，富了个人。象电影《生死抉择》反映的就是一例。在这种情况下，中央政府在一种思路的影响下，推出“国退民进”、“抓大放小”的改革措施。经过五六年的的演变，地市一级的中小型国有企业大多进行了产权等方面的改造，由国有企业转化为民有企业。但是，在这...
