■管理小型企业和大型企业的区别是什么
系列分组请看图：：
应用最多的是T系列产品，包括T1、T3、T6
T1系列
■产品定位：单项级应用，满足个人或小企业某个特定应用需求；
■产品理念：管好生意 轻松赚钱；
■客户范围：个人、个体工商户或规模比较小的商贸型企业/服务业等；
■ 管理特征：管理灵活，老板决策，流程简化，一人多岗；
■管理需求：通过最小的成本投入和管理投入解决老板认为最棘手的问题；
■产品特征：简单、易用、实用；
■关键优势：流程导航，简单易用、易升级扩展；
■客户价值：理清生意、快速反应、提高效率。
产品包括：：
用友T1-商贸宝批发零售版
用友T1-商贸宝普及版
用友T1-商贸宝批发零售财务增强包
用友T1-商留宝连锁加盟版
用友T1-商贸宝服装鞋帽版
用友T1-商贸宝服装鞋帽普及版
用友T1-商贸宝IT通讯版
用友T1-商贸宝IT通讯普及版
用友T1-商贸宝食品版
用友T1-商贸宝食品普及版
用友T1-商贸宝U盘版
用友T1-零售宝
用友T1-记账宝
T3系列
■产品定位：部门级应用，满足企业中某个部门或某几个部门的管理需要；
■产品理念：规范管理 精细理财；
■客户范围：中小企业，以制造业/商贸流通业/服务业/房地产建筑业为主，也包含行政事业单位等；
■管理特征：部门划分清晰，管理相对规范；
■管理需求：重点解决企业成长过程中存在的管理不规范/核算不清晰的问题；
■产品特征：流程清晰规范、核算精细、功能完善；
■关键优势：客户自助式应用、及时准确的经营数据、易升级扩展；
■客户价值：规范管理、精细核算、提升效率。
产品包括：
用友T3-用友通精算版
用友T3-财务通普及版
用友T3-财务通行政事业版
用友T3-财税通
用友T3-渠道通
用友T3-人事通标准版
用友T3-人事通精锐版
用友T3-劳动合同
用友T3-客户通
用友T3-远程通
用友T3-安全通
用友T3-业务通专业版
用友T3-仓管通标准版
用友T3-工贸通标准版
用友T3-工贸通专业版
用友T3-财务通普及版
用友T3-财务通标准版
用友T3-财税通普及版
用友T3-财税通标准版
用友T3-用友通
T6系列
■产品定位：企业级应用，满足企业整体运营管理需要；
■产品理念：规范流程 提升效益；
■客户范围：中小型制造业/商贸型企业为主；
■管理特征：部门划分清晰，岗位明确，部门间协同、信息共享的矛盾突出；
■管理需求：帮助企业建立流程化、规范化管理。关注部门间业务信息的共享、关键环节的有效管控；
■产品特征：应用全面：严格管控、适应性强；
■关键优势：解决关键问题，快速实施上线、易升级扩展；
■客户价值：规范流程、控制成本、提升效益。
产品包括：
用友T6-中小企业管理软件
用友T6-餐饮管理软件
用友T6-酒店管理软件
上我QQ空间看看最明细的
http://user.qzone.qq.com/775151934/blog/1254881595
课程背景：
建立企业危机管控体系 突破公司人员素质瓶颈
优化团队沟通执行质量 拓展组织效率运营空间
打造饭店高效激励文化 成就酒店服务质量品牌
增强企业运营安全，建立危机管控体系与执行力是目前中国成长型企业面临的严峻问题，是先做大再做强还是先做强再做大？在企业发展的初期，成长型企业聚集了一批能人，当企业要做大的时候能人体系是否能足够的支撑企业的发展？如果能人不能够支撑企业的强大，组织又靠什么可以足够的强大？
团队究竟是如何打造的？如何优化团队沟通的质量？怎样提高组织的运营效率？
保证企业不死的究竟是什么？究竟什么是执行文化？究竟什么是客户价值？员工和企业到底是什么关系？怎样能让员工心甘情愿的为企业提供有价值的结果？什么样的员工会跟你走的更远？到底什么是责任？什么是承诺？什么是激励？为什么交易越大、业务越广、人员越多越需要制度？如何成就服务型企业的服务质量品牌？
中国企业缺少能人吗？如果不是，为什么管理总是不善？
中国企业缺少流程吗？如果不是，为什么运营总是不畅？
中国企业缺少制度吗？如果不是，为什么执行总是不力？
有法律，就是法治社会吗？ 有法可依与有法必依之间的桥梁是什么？
对于中国大多数成长型企业，规模越来越大，麻烦越来越多；战线越来越长，控制越来越差；员工越来越忙，绩效越来越低；成本越来越高，利润越来越少……如何冲出“不管就乱，一管就死”的尴尬局面？如何实现从农业文明到工业文明的跨越？如何通过有效的管理控制、文化建设、团队打造让中国成长型企业健康发展扩张、国际化、正规化、持续化、基业长青？
以终为始
Begin with the End in Mind
课程大纲
第一模块：企业文化建设与企业可持续发展
■适合于部门经理、总监以上人员——3天（可以压缩为2天）
第一章：了解企业文化
一、企业文化建设10 问
二、为什么要进行企业文化建设？
三、加强文化建设是市场竞争方式不断演进的结果
四、世界500强企业的企业文化印象
五、为什么优秀公司重视企业文化？
六、国内企业文化建设现状
第二章：企业文化的基本概念
一、企业文化的概念
（一）企业文化不是作秀
（二）企业文化不是一种口号
（三）分层的企业文化
（四）企业文化要与产业/产品特性直接有关
（五）建设企业文化的意义
（六）企业文化的诞生过程
1、企业文化&形象设计（CI）具有密切联系
2、企业文化&企业形象设计（CI）的区别
（七）企业文化的沟通过程
（八）文化形成的“积累过程”
第三章：从领导人哲学开始的企业文化
一、企业文化的核心就是领导人的哲学
（一）领导人的哲学决定企业的价值观
（二）领导人的哲学影响企业的组织建设
二、企业中的主文化与次文化
（一）主文化与次文化的区分
（二）不同文化之间的冲突
（三）强势文化和弱势文化
第四章：企业文化的功能
一、重视企业文化的功能
（一）界定了组织与其他组织有别的角色
（二）传递给组织成员一种身份的感觉
（三）促进成员对某一个事物的认同大于对个人利益的追求
（四）提高社会系统的稳定性与言行标准
（五）引导与塑造员工的态度与行为
二、企业文化测评的十大关键指标
（一）规章与制度多寡的程度
（二）各部门协调运作的程度
（三）管理人员对学习的投入程度
（四）个人独立自主的程度
（五）对员工冒险的容忍程度
（六）允许员工公开争执/批评的程度
（七）经理人支持员工的程度
（八）内部沟通畅通的程度
（九）薪酬与绩效结合的程度
（十）成员对整个组织的认同程度
第五章：企业文化的补强——企业的可持续发展之路
一、补强企业文化
二、补强企业文化的过程
三、文化如何融入思想与行为
（一）文化“扎根”原理——引爆点
（二）全世界最大的连锁店是哪家？
四、文化补强之——组织
五、文化补强之——规定
六、文化补强之——执行
七、文化补强之——全员合作
第二模块：非人力资源经理的绩效管理与实施——激励下属
■适合于部门经理、总监以上人员——3天（可以压缩为2天）
◆没有满意的员工，就没有满意的顾客，由国内1000名HR经理评选出的50个“最佳雇主”中，有一家企业曾提出,让绅士淑女为绅士淑女服务的口号，其核心就是，让顾客满意之前，先让员工满意。Toyota汽车公司人力资源总裁说，全美国所有汽车生产厂商所用的机器几乎都是相同的，但什么使各厂的产品大不相同，答案是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。从这个意义上说，在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使企业变的不同。进而我们得到一个结论，真正拥有一大批愿意付出、会执行和拥有强烈企业归属感的人力资源才是企业素质管控成败的关键所在。
■团队公约
■团队建立
■团队语言
第一部分：推开绩效之门——找门
一、赚钱的四个层次：
二、企业利润由什么决定
骆驼父子的对话
三、竞争力分析
第二部分：推开绩效之门——开门
一、管理的意思
二、人力资源管理在大环境下的挑战
三、人力资源管理者的管理技术难题
四、管理的现状
五、盖洛普路径
六、企业所有的管理者都是人力资源管理者
七、直线（部门）经理与人事经理的相互作用
八、传统人事管理与人力资源管理的区别
九、完整的企业人力资源战略支持体系
十、管理者的绩效管理新角色
第三部分：推开绩效之门——喊门
一、下属绩效（expression）差时的信号
（一）态度方面
（二）行为方面
二、敬业度低严重影响企业绩效管理
三、下属的积极性高的表现
四、下属的积极性高对绩效管理的好处
五、员工抱怨的原因
六、员工绩效差的原因
七、绩效管理失败的原因
第四部分：推开绩效之门——喊人
一、爱的鼓励！
■绩效实战-现场问卷调查
二、什么能调动绩效主体的积极性？
三、马斯洛和赫兹柏格的比较
四、了解下属需求的方法
五、了解下属需求应注意的环节
六、下属对经理的绩效期望
七、总经理对经理的绩效期望
八、情感银行在提升绩效中的应用
第五部分：推开绩效之门——敲门
一、先处理心情 再处理事情
二、绩效面谈——让下属同意的方法
三、绩效面谈“四问”
四、如何让下属接受你的绩效指挥棒？
五、如何调动员工积极性而提高绩效
六、绩效的效能原则
七、敲门八手（略）
第六部分：推开绩效之——推门而入
一、萝卜+大棒
二、合理搭配
三、把“猴子”丢给员工
四、不搞难兄难弟
五、态度&能力矩阵
六、以人为本的管理精神 - 教导员工
七、可以改变别人态度的6种方法
八、 5种情况你必须保留批评的
九、如何衡量绩效管理是否到位，新标准
十、管理本质&真谛
实践计划
第三模块：如何管好自己的一亩三分地——解决问题的五把工具
■适合于督导层（主管/领班）——2天（可以压缩为1天）
第一章：夯实管理根基——熟悉我的一亩三分地
一、管理的意思
二、管理的本质与真谛
三、我的资产、资源
四、我班组的特点
五、我的责任
六、我的管理内容
七、我的岗位特点
八、我的位置与作用
九、我作用的变化导致位置变化
十、经理对主管的期望
十一、下属对主管的期望
十二、我的位置与作用
第二章：解决问题的工具
工具一：计划管理
一、计划管理的作用
二、计划管理的内容
三、计划的内容
1、制订目标的SMART原则
2、行动计划的内容
3、预算
4、评估的三个时机
工具二：“熟三明治”工作法
工具三、检查与分析的3种形式
工具四、现场管理
工具五：头脑风暴
第四模块：变革与修炼——企业成功的11根杠杆
Reformation, practice——Professional Control skills workshop
■适合管理人员——3天（可以压缩为2天）
◆面对纷繁复杂的竞争环境，企业中、高级经理的素质作用力突显，良性的素质作用力是企业做强做大的推手，恶性的素质作用力是企业发展的瓶颈。发生恶性的素质作用力的人职位越高，企业经营、管理的风险越大，且职位越高，瓶颈越难打破。通过修炼”成功的11根杠杆“，探寻企业中、高级经理实现自我素质管控的方式方法。
第一部分：观念与角色的转变
一、我们所经受的变革
二、变革环境下的企业危机和个人危机
三、未来企业管理和经营的5大难点
四、变革环境下的个人危机
五、管理者必须面对的4重压力
六、树立危机意识与解决问题的能力
第二部分：成功管理的11根杠杆
■思考：过去-现在-将来
一、目标杠杆——找到圆心
1. 必须先有个目标
2. 目标必须想透并量化
二、态度杠杆——决定管理的成功
1、不可能
2、太棒了
3、安东尼•罗宾的电话习惯
4、除了认真还是认真
三、习惯杠杆——决定管理命运
■21天重塑管理习惯
四、学习杠杆——决定学习质量
1、A STAR学习方法
2、三人教学法
五、检讨杠杆
1、做人与品格的关系
2、培养被信赖的人格
3、检讨模式和流程
六、细节杠杆——决定管理成败
七、练习杠杆
1、ISO
2、KFC
八、效果杠杆——效果为王
■兔子管理法
九、趋势杠杆——趋势与未来
■与马赛跑
十、责任杠杆
1、让上司知道
2、让上司放心
3、让上司轻松
4、让上司省事
5、让上司高效
6、让上司圆满
7、让上司信任
■离场测试
■服从老板的6大守则
十一、突破杠杆
■分享青年、老人与海
■从Bill Porter想到的
■输家与赢家的信念模式
第五模块：把顾客放在天平上——开启优质服务之门
Service what clients need
■适合于全体员工——3天（可以压缩为2天）
◆企业在倾力于研究技术革新的同时，我们不难发现顾客的忠诚度时刻受到挑战，这种现象逼迫企业愈来愈重视服务。从产品上讲，无论是家电还是化妆品，从企业规模上论，无论是国内的海尔还是国外的IBM，从行业上说，无论是生产、制造企业还是旅游饭店业，在全球市场高度开放，且必将更加开放的今天，服务对提升产品竞争力与品牌价值将起到至关重要的作用。服务是得到了重视，但服务质量如何管控？日常经营管理事务繁杂，如何保证优质服务质量的一贯性？企业高管对质量管控声嘶力竭，下属的服务质量却上有政策，下有对策怎么办？导致服务品质问题的到底是哪几个缺口？实践终极服务（Over service）的困难不可忽视，但服务管控迫在眉睫。
第一部分：服务意识
一、服务是获得利润的源泉！
二、顾客需要什么？
三、顾客要求的特点
四、服务的现状——顾客的期望越来越高
第二部分：顾客是怎样流失的？
一、顾客流失的原因
二、顾客不满的损失是什么？
三、善待投诉的顾客
第三部分：服务带来的奇迹
一、服务改变一生：盛智文的成功启迪了我们……
二、顾客满意给企业带来的收益是什么？
三、顾客满意能获得什么？
第四部分：影响服务的关键因素
一、服务的三个要素
二、这些事发生在你身上怎么办？
三、发生在中国国际航空公司飞机上的事……
四、Over service-终极服务(4C)
五、服务品质的5个缺口
六、服务质量的标准
七、服务的关键因素
第五部分：顾客服务的等级
一、顾客服务的等级
二、优质服务输出的根本
第六部分：员工待客的十项基本行为准则（1-2天）
一、仪表规范
二、微笑规范
三、问候规范
四、让路规范
五、起立规范
六、优雅规范
七、关注规范
八、尽责规范
九、致歉规范
十、保洁规范
讲师介绍：
■ 姚前进（KENNY）先生
维新中国管理研究院高级管理顾问、清华大学继续教育学院客座教授、浙江大学人文学院讲学教授，中国饭店业资深职业经理人、中华培训网特约讲师。南京大学法学学士，人民大学EMBA。
曾任香港VICTORY酒店管理公司人力资源总监。香港汇海集团外派董事、副总经理。中联海陵管理咨询副总裁。
2002年至今已为香港中旅、台湾富士康、海尔集团、香格里拉集团、内蒙古宏峰集团、苏州国信集团等近百家企业提供过精彩的培训课程。
E-mail:kennyyao2008@yahoo.com.cn
1、大企业资产规模大，小企业资产规模小；
2、大企业人多，小企业人少；
3、大企业需要管理程序才能很好运行，小企业有几个主要领导就可以运行；
4、大企业管理团队需要有严格的分工，小企业可以身兼数职，一专多能；
5、招聘：大企业招聘相对容易些，可招聘一些高学历高素质的人才，招聘工作可由人力资源管理部门承担；小企业招聘工作难得多，可招聘具体干事的人，一定要可信的，招聘工作可能要老板或总经理亲自抓才行；
6、培训：大企业培训可制定严密的培训计划，由专门人力资源部门负责；小企业根据需要进行培训，可外聘专家进行培训；
7、纲纪设计：大企业可委托专业的咨询机构进行编制；小企业自己编制一些实用的制度就行；
8、基地：大企业要购买地，进公业园区，小企业租赁的进行发展即可；
9、人事制度：大企业制度要大于人情，小企业人情大于制度；
10 、不论是大企业，还是小企业，必须有一个好产品，并在市场上运行，实现效益；
11、不论是大企业，还是小企业，都需要文化支撑，必须建设相应的企业文化。
企业发展阶段不一样，战略也不一样，所以其管理模式也会不一样。一般来看，小型企业和大型企业的管理模式在侧重点上有差别。小企业管理一般讲究够用就好，少了不行、多了没用，主要强调销售、生产、财务等系统管理；大企业管理层次很多，职能划分也比较细，管理讲究严谨和协作，就高层而言，主要关注点是战略规划、资本运营、总体控制等。
说实话，只有两个区别：一是人数的区别，二是机构有无的区别
■管理小型企业和大型企业的区别是什么
答：企业发展阶段不一样，战略也不一样，所以其管理模式也会不一样。一般来看，小型企业和大型企业的管理模式在侧重点上有差别。小企业管理一般讲究够用就好，少了不行、多了没用，主要强调销售、生产、财务等系统管理；大企业管...
和大型企业相比,小企业运营管理有哪些独特之处?
答：小型企业大都采取个人独资或合伙式组织形式,决策过程简单，同时.小型企业组织结构简单,管理层次少，经营手段灵活,应变能力强。3.管理水平相对较低。大部分小型企业缺乏有效的、完整的内部管理制度，经营也不够规范。所有者或经理...
大公司和小公司有什么区别?
答：1. 公司规模：大公司通常拥有更大的规模，包括更多的员工以及更广泛的业务领域，而小公司的规模可能相对较小。2. 组织结构：大公司通常具有更为复杂、精细的组织结构并拥有更多的职能部门，通常需要建立分支机构和子公司网络等...
中小企业的管理与大中型企业管理有何不同?
答：一般来说，中小型企业的资金肯定没有像大企业那样充裕，如果一开始的管理就要与大企业看齐，那肯定是没有那种能力的，也是完全不需要的，比如在战略管理方面，大企业有三个层面的战略管理，中小企业就没有必要也这么做了，只...
你觉得小公司和大公司的差别都体现在什么地方?
答：根据企业规模划分标准，企业规模大小主要体现在从业人数、销售额和资产总额等方面。说的直观点，小公司人少、大公司人多，办公环境方面大公司也可能会好很多，而且大公司的知名度和社会影响力也是小公司无法比拟的。在福利待遇差...
和大型企业相比,小企业运营管理有哪些独特之处?
答：从小企业成长为大企业的必然过程包含了：职员数量的增加，产业内容的扩展，设备设施的配备，管理者级层的设立，管理内容的丰富，规章制度的健全，责、权、利的重新配置等。整个组织结构都有所变化，特别是对于生产过程中，以往...
您好,毕业论文要求答辩:“中小企业与大型企业的内部控制有什么区别,谈 ...
答：中小企业的财务管理和大型企业的财务管理不同之处 一、中小企业财务管理失效的表征 1.中小企业往往重生产与销售，忽视财务管理。由于缺乏专业管 理人才，中小型企业往往重生产与销售，轻理财与内部管理。特别是 在经济景气时期...
如何区分一个企业是中小企业还是大企业?
答：企业可以划分为大企业和中小企业，中型企业标准上限即为大型企业标准的下限。中小企业又可划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。本规定适用的行业包括：农、林...
小企业和大中型企业怎么区分
答：1.大型、中型和小型企业须同时满足所列指标的下限，否则下划一档；微型企业只须满足所列指标中的一项即可。2.附表中各行业的范围以《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）为准。带*的项为行业组合类别，其中，工业包括采矿...
