对一起网络营销中渠道冲突案例的分析
明确主导渠道。以K企业办事处为例，在市场开发战略思想上就必须首先明确N市渠道的发展方向，是以直销方式为主渠道还是以经销方式为主渠道，这两个方式有着不同的操作模式。假如N市渠道是以直销方式为主，原有的经销商只能作为二批，办事处完全控制整个渠道的关键环节，不能像这样进行区域划分，区域市场的主动权在经销商手中，使企业对经销商区域市场失去掌控力，让经销渠道有能力与直销渠道对抗。
采用经销模式，办事处的直销队伍应被明确是作为一个辅助作用，让办事处训练有素的直销队伍开发空白的市场是非常恰当的，但是空白市场一旦成熟就必须移交给经销商，树立起经销体系的优势，使经销渠道和直销渠道双方统一利益关系。
二、保障各渠道的利益。传统渠道对网络的掌控是具有一定的优势，通过与二批良好的人脉，组成一个完善的网络，而二批通过时间和关系的积累，与终端的关系达到一个良好的层次，在这些终端使维护经销渠道的极差价格体系，为了保障经销渠道的正常运转，在市场上实行严格的级差价格体系。确保经销渠道销售网络内部各个层次、各个环节都能获得相应利润，使整个网络得以正常运转。严格防范办事处直接向二级经销商供货，使经销渠道的分销体系崩溃。
三、渠道改造要抓住时机。在时机不成熟的情况下不要触动其他渠道的经营方式。对于分销渠道的改造并不能一蹴而就，在经销渠道不完善，经销商的实力较弱,没有经验的情况下进行渠道的扁平化，促使一批商直接面向终端，这种渠道变革的行为无异于自杀。渠道的改造应该是在成熟的市场中进行，因此企业首先对渠道进行完善，让渠道成为市场上的优势渠道，当企业提高了对渠道的掌控力的前提下进行渠道的扁平化，避免形成市场的波动，
四、向渠道提供良好的服务。办事处对待经销商并不能采取歧视的态度，也不是简单的利益利用，而是从内心中把经销商看作是企业的第一顾客，向其提供优质的服务，经常性、系统性的进行指导和培训，统一双方的理念和利益，建立一种共存共荣的伙伴式关系。通过完善经销商的管理，使其由原本的粗放型向精细化的转变，使经销商向专业化、公司化发展对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时、细致的服务与管理，达到对市场状况的全面管控，使信息得到有效的传达和反馈，在销售通路中以灵活性逐步获得对市场的掌控能力。
五、合理解决渠道之间利益分配。渠道利益的冲突一般发生在市场开拓的后期，由于终端网点的交叉，使渠道为争夺利益而发生的矛盾，从根本上讲是利益再分配的矛盾。
办事处业务员为开拓市场立下汗马功劳，可是如何让他们得到相应的利益回报是解决问题的关键。在前期办事处的业务员开拓新市场的时候应该是以销量拿提成，但是在市场开拓的后期这个提成占据收入的比例就应该降低，否则由于利益的原因，业务员将原本应该移交的终端也会扣住不放，无论怎样安排，都是把最好的终端留给自己，并且移交时候还会有种失落感，影响到工作的积极性，因此办事处必须让自己的业务员感到自己业务员在前期辛勤的劳动得到回报，但是这个回报不应该来源于市场。
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要想管理好一个企业：
要有一个公心，成天说务实，说实话、办实事、报实数，杜绝山头主义，NND全是放屁，杜绝山头主义，海信科龙现在简直就像割韭菜，总们一换底下的人就要被换，难道这就是杜绝山头主义吗？保护员工允许投诉，投诉了又怎么样哪？只有一个结果就是告诉被投诉的人，谁投诉了你，没有见为此展开过调查，朝中有人好办事啊！至于投诉人的下场，哈哈哈，可以想象！
这几天看了看周董在海信时代上写的干部要如何用好权利，上面写的现象就是目前企业出现的现象，说明他们很明白这个企业目前存在的问题！可是采取的措施哪？也就是喊喊口号罢了！
海信真的是个培养人才的地方，但是培养出来的人才最后都去了哪里？在为谁工作？我就不明白了，为什么在这个企业被认为是不优秀的人，为什么到了别的企业都是骨干？而真正留下来的人是精英吗？
哎！说来说去在海信要是讨论如何才能管理好一个企业的问题的话，只能用一个形容词：用割韭菜的方法管理好一个企业就是海信的管理之道！看看海信科龙就之道了！
每次石总在会上痛批海信人如何不好，科龙人如何好的时候，你就没有想想你在海信做领导多年，难道这帮对我不是你带的吗？
当海信大批的换产品总的时候你们就没有想想你们没有责任吗？你们的市场人员下市场多吗？了解市场吗？闭门造车能够对应这个市场吗？要不你们这些总们亲自找个分公司干干，叫我们看看你们的真正本事！
首先，这是制造商和经销商之间的矛盾。制造商在有代理的情况下就不能再网上零售，批发除外，因为这是制造商这是和自己在竞争，如果制造商要想获得更多的利润有两种方法建议：
1、做批发或者用网站发展加盟商，
2、建立企业自行车门户网站，为代理商引流，收一定的费用就可以了，做一个全国性的网站，为代理商客户提供服务！
这个2500元至于是谁得，同楼上一样的，谁建的网站谁的，要是建网站的不是发货的，就分层！
建议制造商不要为得一指伤了10指！
首先这个网站是谁建立的？
是公司还是代理商？
如果是公司建立的，那么车子应该从公司发货，那么久牵扯不到代理商了。
如果网友从你们网站了解到了产品，并咨询，而最终通过代理购买车子，就属于你们双方共同制造的价值。
对一起网络营销中渠道冲突案例的分析
答：这需要看代理商与厂家当时所签定的合同中，有没有把网络营销这一块写进去了！这个案例应该在这几年还是比较普遍的。因为以前厂家在国内市场中所走的还是以前的老模式，电子商务也就这几年才新兴起来的。特别是地方的代理商还完全没有了解电子商务时代的到来，因此在与厂家签定的合同时，往往也没太注意电...
.举例说明渠道冲突的类型有哪些?
答：指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的...
肯德基渠道冲突现象
答：是说肯德基线上优惠券发放与线下店面冲突的现象。很多人从网络上通过多种渠道获取了肯德基秒杀优惠券，当想到店面使用时，却遭到了店家的拒绝，因为线上员工没有和线下店面做好沟通。渠道冲突是组成营销渠道的各组织间敌对或者不和谐的状态。当一个渠道成员的行为与其渠道合作者的期望相反时，便会产生渠道...
导致渠道冲突的原因主要有
答：渠道冲突的原因包括角色不一致、观点差异、决策权分歧、期望差异、目标错位、沟通困难及渠道成员间存在的资源稀缺。具体如下：1、角色不一致。一个渠道成员的角色是指每一渠道成员都可接受的行为范围。当发生角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了由其他成员角色预期的可接受范围。2、观点差异。观点差异...
如何解决五金行业线上与线下冲突
答：首先我们来分析下这种冲突的本源所在：1.网络渠道与线下渠道面向的客户群体重叠这个是造成冲突的本源所在。除非网络上卖的产品和线下渠道体系卖的产品的终端消费者是完全区隔开来，否则这种冲突必定存在。新兴渠道对传统渠道的变革是客观存在的，如同专卖店渠道和商超渠道也是直接存在竞争，网络渠道作为新兴的...
传统品牌如何解决线上线下渠道冲突?
答：然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：网店与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个： 第一，网络购物的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要...
网络销售,线上线下的渠道冲突该如何解决
答：我想，像上面仁兄的回答，首先网络最好只作为一种宣传的手段，去配合终端代理商补充解释一些问题。但如果，不是宣传的话，只好做以下的准：1.价格上和终端代理商的报价不要有太大的差距2.如果可以的话，尽量叫顾客到最近终端代理商面谈，也就是说网络销售作副渠道存在，最大限度让利于传统渠道3.或者在...
渠道冲突有哪些类型
答：由于沟通障碍导致不同的渠道成员在营销过程中采用不同的措施,从而引发冲突。 5.激励不当 制造商对渠道成员销售产品会采取相应的激励措施,激励措施是一把双刃剑,用得恰当可以改善渠道的绩效,使用不当则会引发渠道冲突。过于依赖经济手段进行激励容易使渠道成员发生以追求短期经济利益实现为目标的活动,导致与整个渠道的...
渠道冲突的原因
答：产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种： °角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。°资源稀缺特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该...
如何解决线上线下的业务冲突
答：线上、线下没有绝对的冲突关键是如何“以消费者便利购物”为依据进行有效整合。如果线上只销售特定类别的产品与线下渠道就有了差异化。 目前 企业涉水电子商务时面临着一个尴尬的问题 网络拥有独特的营销魅力与庞大的市场潜力 如果不发展线上渠道 很有可能被竞争对手甩在身后 可是传统的线下渠道竞争已经很...
